Controlling und Risikomanagement - Eine wirkungsvolle Kombination

 

Unternehmerisches Handeln bedingt zwingend das Eingehen von Risiken. Wir treffen jede Zielsetzung und jede Entscheidung in Erwartung einer bestimmten Vorstellung von der Zukunft, egal ob diese nun kurz-, mittel- oder langfristig eintreten soll – also eine „Wette auf die Zukunft“. Wenn nun die tatsächlich eintretende Situation von dieser Vorstellung abweicht, ist davon auszugehen, dass die gesetzte Zielsetzung nicht in dieser Form erreicht werden kann, in positiver wie in negativer Hinsicht. Diese zweiseitige Abweichung ist als „Risiko“ bekannt, auch wenn das Wort im allgemeinen Sprachgebrauch eher für eine negative Abweichung benutzt wird.

 

Da Risiken die Entwicklung eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen können, ist der Gesetzgeber dazu übergegangen, Unternehmen bestimmte gesetzliche Vorgaben hinsichtlich ihres Umgangs mit Risiken vorzuschreiben - das Risikomanagement. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass die Unternehmensführung die Auseinandersetzung mit den Risiken des Unternehmens nicht vernachlässigt und somit die Zukunft der Organisation gefährdet. Die gelebte Praxis sieht oftmals etwas anders aus: Aufgrund fehlender Ressourcen wird in vielen Unternehmen das Risikomanagement zur leidigen jährlichen Pflichtaufgabe, die Ergebnisse zum Füllmaterial von Archivschränken.

 

Unabhängig von der Qualität des gelebten Risikomanagements wird, je nach Organisationsstruktur des Unternehmens, das Controlling, die Geschäftsleitung oder auch ein spezifischer Risikomanagement-Bereich mit dieser Aufgabe betraut. Faktisch obliegt dem Controlling - in seiner Verantwortung für die Führungs- und Steuerungssysteme des Unternehmens - an sich immer die Aufgabe, kritische Einflussfaktoren auf die Zielerreichung - also Risiken - rechtzeitig zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Es gilt also die Frage zu beantworten, wie das Controlling das Risikomanagement hier zielführend unterstützen kann. Hier bieten sich – nachdem die Risiken erkannt, analysiert und bewertet worden sind – zwei wichtige Ansatzpunkte:

 

1. Bereitstellung von Indikatoren

Die Steuerungsfunktion des Risikomanagements bedarf entsprechender Indikatoren, welche den Entscheidungsträgern ein Bild von der Entwicklung und der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos vermitteln. Auch wenn ein umfassendes Risikomanagement zusätzliche externe Informationen benötigt, wie bspw. Daten bzgl. der Branchenentwicklung oder des Arbeitsmarktes, können auch der Datenbestand und die Softwarelösung des Controllings wertvolle Indikatoren bereitstellen. Bspw. sind hier zu nennen:

  • Die Struktur und Entwicklung des Auftragseingangs, welche Rückschlüsse auf die zukünftige Umsatzentwicklung ermöglichen.
  • Die Struktur und Höhe des Working Capital als Indikator für die Flexibilität des Unternehmens.
  • Das Eigenkapital als Messgröße dafür, in welchem Ausmaß eine nicht antizipierte Reduktion des Gewinns durch einen Risikoeintritt durch das Unternehmen getragen werden kann.
  • Die Kundenstruktur im Sinne des Umsatzanteils wichtigsten Kunden, welche aufzeigt, was ein Verlust eines dieser Kunden für die ökonomische Situation des Unternehmens bedeutet.

 

2. Überwachung der Maßnahmen

Ein Risikomanagement ist dann erst wirksam, wenn auf Basis der identifizierten Risiken, und vor allem bei einer kritischen Veränderung der Indikatoren, entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Bedeutet: Es ist wichtig, dass der Eisberg überhaupt erkannt wird und die Entfernung zu diesem gemessen wird. Entscheidend ist aber im Ende, dass jemand – rechtzeitig und wirksam – das Steuerrad in die Hand nimmt.

Oftmals zeigt sich, dass für das Risikomanagement eine Vielzahl an Maßnahmen definiert wird, deren Umsetzung jedoch nur fallweise oder auch überhaupt nicht stattfindet. Eine wirksame Reduktion der Risikowirkung kann so nicht erreicht werden. Um diesem Problem entgegenzuwirken, kann der Controller bzw. die Controllerin hier wie folgt agieren:

1. Reduktion der Maßnahmen auf ein handhabbares Maß: Es gilt, in der Diskussion mit allen Beteiligten des Risikomanagements, sicherzustellen, dass nicht eine möglichst hohe Anzahl an Risikomanagement-Maßnahmen das Ziel ist, sondern nur die Maßnahmen in das Risikomanagement-System integriert werden, welche realisierbar und wirksam sind.

2. Definition von Terminen und Meilensteinen: Für jede Maßnahme ist verbindlich zu definieren, bis wann diese umzusetzen ist und welche essenziellen Meilensteine hierfür erreicht werden müssen.

3. Konsequentes Tracking: Auch wenn sich der Controller damit wahrscheinlich – einmal wieder – keine Freunde macht. Der letzte und oftmals entscheidende Schritt für eine Steuerung der Maßnahmenumsetzung ist es, den Umsetzungsstand höflich aber konsequent bei den Verantwortlichen abzufragen und ggf. bei Problemstellungen zu unterstützen.

 

Prof. Dr. Volker Steinhübel | Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH