Riskante Manöver – Wie Sie Risiken in der Unternehmensplanung berücksichtigen

In einem Umfeld, in denen Risiken sowohl als Chance oder auch als Gefahr auftreten können, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, aus diesen Entwicklungen die richtigen Schlüsse zu ziehen und entsprechende Entscheidungen zu treffen.

Diese zielorientierte Suche, Bewertung und Auswahl von Handlungsoptionen nennt man Planung. Oftmals ist es die Aufgabe des Controllings, diesen Planungsprozess zu gestalten und umzusetzen. Doch wie kann eine effektive Planung gelingen, wenn die meisten der dafür relevanten Einflussfaktoren von Unsicherheit geprägt sind?

Ziele der Unternehmensplanung

Mit Hilfe der Planung wird versucht, zukünftige Geschehnisse geistig vorwegzunehmen und darauf basierend die notwendigen Handlungsschritte zu definieren, die zur Erreichung der gesetzten Unternehmensziele erforderlich sind. Durch eine systematische Vorgehensweise, die sich durch eine Kombination von Denken und Prognostizieren auszeichnet, soll die Gefahr von Überraschungen und das Auftreten sogenannter „schwarzer Schwäne“ minimiert werden.

Es zeigt sich, dass die Planung hohe Anforderungen, sowohl an die Controller und die Controllingsysteme, als auch an die anderen Planungsbeteiligten stellt. Um die Komplexität der Planung – sowohl als Prozess, als auch als Resultat – handhabbar zu gestalten, fokussieren sich viele Unternehmen bis heute auf die eine einzelne Planung, im Regelfall für eines oder mehrere Geschäftsjahre. Das bedeutet, es wird ein singulärer Plan definiert, welcher dann als gemeinsame Vorstellung der Unternehmenszukunft und der daraus resultierenden Zielsetzungen dient.

Erweiterung der Planung um Szenarien

Nicht nur gemäß des Bonmots „Planung ist der Ersatz des Zufalls durch den Irrtum“ ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Realität „planungsgemäß“ eintritt, als äußerst gering einzustufen. Um also das mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit auftretende Ereignis – die Abweichung des Ist-Zustands vom Plan – gedanklich und rechnerisch vorwegnehmen zu können, sind Unternehmen dazu übergegangen, in sogenannten Szenarien zu planen. Ein Szenario stellt dabei die Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation in Form eines möglichst konsistenten Prämissenbündels dar. Klassische Ausprägungen dieser Szenarien sind die sogenannte Best-Case- und Worst-Case-Planungen.

Diese beiden Extremszenarien zeigen die maximale Nutzung aller erkannten Chancen bzw. den maximalen Eintritt aller erkannten und theoretisch kompensierbaren Risiken auf. Dies ist aus Sicht des Risikomanagements hilfreich, stellt jedoch in beiden Fällen kein mit hoher Wahrscheinlichkeit auftretendes, realistisches Szenario dar. Jedoch erfordert die angesprochene Anforderung an die Konsistenz des Szenarios einen hohen Planungsaufwand, sodass eine zu hohe Anzahl an Szenarien, abseits der beiden Extremprognosen, die kapazitativen Möglichkeiten vieler Controlling-Abteilungen übersteigt.

Möglichkeiten der treiberorientierten Planung

Eine Alternative zu der Simulation von in sich geschlossenen Szenarien stellt die treiberorientierte Planung dar. Hierbei wird zu Beginn des Planungsprozesses versucht, die wesentlichen Einflussfaktoren auf den Erfolg bzw. Misserfolg des Unternehmens zu definieren. Diese sogenannten Treiber werden dann dahingehend analysiert, wie sich deren Veränderungen in quantitativer Hinsicht auf die Erträge und Aufwendungen des Unternehmens auswirken.

Solche Treiber finden sich zum Beispiel in den wichtigen Kunden des Unternehmens, den Preisentwicklungen von Materialien, den Personalkosten oder gesetzlichen Veränderungen. Wichtig ist hierbei, eine unternehmensindividuelle Auswahl dieser Treiber zu treffen und sich auf eine überschaubare Anzahl an Einflussfaktoren zu beschränken. Im Ergebnis kann durch das Controlling-System rechnerisch dargestellt werden, wie sich unterschiedliche Szenarien bzgl. der Entwicklung dieser spezifischen Einflussfaktoren auf den gesamten Geschäftserfolg auswirken.

Integration des Risikomanagements in die treiberorientierte Planung

Die identifizierten Treiber der Planung können nicht nur für die Planung, sondern insbesondere auch für das Risikomanagement herangezogen werden. Die Bewertung von Risiken kann dann bspw. mittels der Dimensionen „Wahrscheinlichkeit des Eintritts“ und „Ausmaß der Veränderung“ erfolgen, woraus eine Risikoprioritätszahl (RPZ) von 0% bis 100% als Berechnungsgröße aggregiert werden kann. Risiko sollte hierbei sowohl als Chance als auch als Gefahr verstanden werden. Anschließend können zwei aus der generellen Planung abgeleitete Budgets für das operative Geschäft (Strukturbudget) und die strategische Entwicklung (Strategiebudgets) wie folgt angepasst werden:

Zunächst wird, innerhalb des Strukturbudgets, das Umsatzbudget mit „100% plus Chancen-RPZ“ multipliziert, um den oberen Endpunkt des Planungskorridors zu bestimmen. Eine Multiplikation mit „100% minus Gefahren-RPZ“ ergibt den unteren Endpunkt. Das Kosten- und Ausgabenbudget wird analog modifiziert.

Beim Strategiebudget erfolgt die Anpassung in entgegengesetzter Richtung, d.h. das Kosten- und Ausgabenbudget wird zur Definition des oberen Endpunktes des Planungskorridors mit dem „100% plus Chancen-RPZ“ multipliziert. Eine Multiplikation mit dem „100% minus Gefahren-RPZ“ ergibt den unteren Endpunkt. Hierdurch wird die aus der Risikosituation resultierende ressourcenseitige Machbarkeit der strategischen Investition berücksichtigt.

In der Summe resultiert ein Gesamtbudget, das nun differenziert – je nach Risikoeintritt – gesteuert werden kann.

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